Duas Cervejas
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Cette semaine avec la London Review of Books
James C. Scott

Duas Cervejas

à propos de

Greg Grandin Fordlandia

The Rise and Fall of Henry Ford’s Forgotten Jungle City

Il est évident que l’audacieuse tentative d’Henry Ford de créer une vaste plantation de caoutchouc en Amazonie avait échoué bien avant que la première cargaison de latex en provenance de Singapour n’arrive au Brésil, en 1951. Lorsque la plantation, dont la superficie dépassait celle de l’État du New Jersey, fut ouverte en 1928, la manchette du Washington Post annonça fièrement qu’elle devait produire suffisamment de latex pour équiper deux millions de voitures par an sorties des chaînes d’assemblage de Dearborn, dans le Michigan. Loin de ne jamais parvenir à de tels résultats, elle ne réussit même pas à répondre aux modestes besoins en caoutchouc du Brésil. Pourquoi l’homme le plus riche du monde a-t-il échoué de manière si abyssale à répliquer au Brésil le succès qu’il avait connu en Amérique du Nord ?

Cette histoire de l’aventure peu glorieuse de Ford dans la jungle constitue un sujet rêvé pour un écrivain, et Greg Grandin tire pleinement parti de tout son potentiel dramatique. Le long du Tapajós, un affluent de l’Amazone, Ford mena deux combats lors desquels les leçons qu’il avait apprises dans le Michigan s’avérèrent être des handicaps. Le premier combat le mit aux prises avec les travailleurs de la Frontière brésilienne, et le second avec la nature tropicale. Ford les perdit tous les deux.

L’affrontement décisif avec la classe ouvrière brésilienne commença dans le nouveau réfectoire de Fordlandia le 22 décembre 1930. L’étincelle qui mit le feu à la révolte peut paraître assez triviale. Auparavant, les ouvriers s’asseyaient dans une partie du réfectoire, les contremaîtres et les artisans dans une autre, et chaque groupe était servi à table par des serveurs. Par la suite, à la suggestion d’un superviseur tout juste arrivé de la chaîne d’assemblage de Dearborn, un nouveau système de cafétéria fut mis en place, où les hommes devaient faire la queue pour recevoir leur nourriture. Tandis que les ouvriers attendaient sous une chaleur écrasante, quelqu’un cria : « Nous ne sommes pas des chiens et l’entreprise ne va pas nous forcer à manger de cette manière ». L’un des ouvriers ôta son badge de l’entreprise et le remit au cadre américain qui était responsable du réfectoire. Celui-ci se mit à rire. Cette réaction rendit les ouvriers furieux. L’homme qui avait rendu son badge se tourna vers ses collègues et déclara : « J’ai déjà tout fait pour vous, maintenant à vous de faire le reste ».

Tout ce qui se trouvait dans le réfectoire fut détruit par les ouvriers révoltés : mobilier, vaisselle, casseroles, verres. D’autres ouvriers s’emparèrent de couteaux, de pierres, de morceaux de tuyau, de marteaux, de machettes et de gourdins et ils détruisirent tout ce qu’ils purent atteindre : la centrale électrique, le bâtiment qui abritait les bureaux, le garage, la scierie, la station radio, le bâtiment de réception des marchandises. Ils brûlèrent les archives de l’entreprise et tentèrent d’arracher les pilotis de l’embarcadère ; les véhicules de l’entreprise furent pillés et brûlés, et les pointeuses furent fracassées. Ils allèrent ensuite chercher de l’alcool – et chercher les patrons nord-américains. L’un de ces derniers raconta plus tard avoir entendu les ouvriers chanter : « Le Brésil aux Brésiliens, tuez tous les Américains ». En fait, personne ne fut tué. La plupart des Américains s’enfuirent sur une vedette gardée à cet effet, toujours prête en vue précisément de ce genre d’occasion, et les troupes provinciales furent appelées pour éteindre l’insurrection. Forldlandia survécut au ralenti, mais ne se remit jamais vraiment de l’incident.

L’idée de faire passer la cafétéria au système du self-service n’avait en soi rien de remarquable et ne suscita une telle destruction que parce que les ouvriers étaient déjà en colère. N’importe quelle excuse aurait pu servir. La nature de leur mécontentement nous en dit long sur Henry Ford ainsi que sur le genre de main d’oeuvre auquel il était confronté. Ford n’était pas simplement un capitaliste pressant et extirpant tout ce qu’il pouvait de la journée de travail de ses ouvriers – même s’il ne s’en privait pas, loin de là. Il était toutefois plutôt un utopiste autocratique qui voulait contrôler tout en l’homme, et pas uniquement son travail. Pour bien comprendre Fordlandia, il faut la voir comme un mélange singulier entre New Lanark et les Shakers. La ville industrielle fut construite sur un plan en damier, avec des baraquements pour les ouvriers et de petites maisons (imitées de celles du Michigan rural) pour les administrateurs. Les lieutenants de Ford conduisirent une campagne incessante contre l’alcool et les bordels qui offraient leurs services à une main d’oeuvre constituée très largement d’hommes célibataires. Les ouvriers qui n’étaient pas mariés avaient obligation de prendre leurs repas dans le réfectoire de l’entreprise – s’ils ne le faisaient pas, le prix du repas était de toute façon automatiquement déduit de leur salaire. Sur instruction de Ford, le menu se composait, « pour des raisons sanitaires », de pain complet, de riz brun, de pêches en conserve (importées du Michigan) et de bouillie d’avoine. Le bâtiment du nouveau réfectoire n’était lui même guère plus approprié : au lieu de chaume gardant la fraîcheur, son toit, fait de bardeaux d’asphalte et de métal galvanisé, était bas et capturait la chaleur.

Ford avait toujours voulu refaire le monde en intégrant la vie d’usine et de la ferme au sein d’une Arcadie moderne. Au cours des années 1920, il tenta d’acheter un immense territoire à Muscle Shoals, le long du fleuve Tennessee, afin de réaliser son plan grandiose. Le Congrès rejeta son offre, et cette même région devait plus tard être transformée de manière presque aussi radicale pendant le New Deal par la Tennessee Valley Authority, précurseur de nombreux programmes de développement régional dans le Tiers monde. Au Brésil, comme l’observe judicieusement Grandin, la mission civilisatrice de Ford en direction de sa main d’oeuvre fut encore plus ambitieuse que les plans des frères franciscains appliqués non loin de là aux tribus indigènes parlant le tupi. Il y avait des normes d’hygiène et sanitaires strictes, qui furent rigoureusement observées. Les chiens errants furent tués. Des agents de l’entreprise inspectaient périodiquement les maisons et les camps pour s’assurer que la nourriture était correctement conservée, que les corrals étaient bien aménagés et drainés, que le linge était bien pendu sur des fils pour sécher, que les latrines étaient propres et bien entretenues, que les familles se servaient du papier toilette fourni par l’entreprise, et que l’on se débarrassait convenablement des déchets. Les employés passaient des examens médicaux visant à dépister d’éventuelles maladies sexuellement transmissibles ; ils étaient vaccinés et devaient prendre des comprimés anti-malariens (honnis pour leurs effets secondaires), distribués lorsqu’ils pointaient à la sortie de l’usine. Ce régime disciplinaire n’était que légèrement plus extrême que ce qui avait cours au sein des nombreuses entreprises Ford dans le Michigan. Celui-ci croyait que ces mesures représentaient un noble effort pour rehausser le bien-être nutritionnel, hygiénique et moral de sa main d’oeuvre plongée dans l’ignorance.

Lorsque le détachement de l’armée arriva par hydravion à Fordlandia après l’émeute, il fut reçu par une délégation d’ouvriers apportant une liste de revendications. La plupart de celles-ci avaient à voir avec « le droit de libre circulation ». En Amazonie, en effet, Ford était confronté à un prolétariat aventurier et indépendant, qui passait d’un emploi à un autre au gré de ses humeurs et des occasions. Nombre de ces ouvriers avaient travaillé à la construction du Canal de Panama ou de voies ferrées, comme arrimeurs sur la rivière, ou encore comme petits agriculteurs pionniers. Ils étaient très loin d’avoir été domestiqués : ils détestaient suivre un emploi du temps et la discipline minutée du travail industriel, et ils abominaient les sifflets, les badges, les pointeuses et la surveillance. C’étaient des candangos: à l’origine péjoratif, le terme désignait un homme sans qualités, sans culture. Des années plus tard, le Président Kubitschek, faisant l’éloge de ces hommes pour leur rôle héroïque dans la construction de Brasilia, sa nouvelle capitale au milieu de la jungle, les appela bandeirantes, en référence aux aventuriers qui avaient pénétré l’intérieur du pays.

Les habitudes des candangos étant ce qu’elles étaient, le taux de renouvellement des ouvriers de Fordlandia fut plusieurs fois supérieur à celui de Dearborn. Avec une canne à pêche, un petit pan de manioc, un cochon, un fusil et un peu de persévérance, n’importe qui pouvait subsister. L’argent nécessaire à l’achat du kérosène, des allumettes, des machettes, du tissu, du sel et de la poudre indispensables à la préservation de cette indépendance pouvait être gagné grâce à de brefs moments de travail salarié. À l’instar des esclaves émancipés des anciens États confédérés au lendemain de la Guerre de Sécession, ce prolétariat chérissait son autonomie.

Les ouvriers de Ford en Amazonie étaient principalement des hommes et ils étaient arrivés là à la recherche d’un emploi. Comme dans toute ville usine, les relations sociales et les relations professionnelles étaient une seule et même chose. Les historiens du travail ont depuis longtemps montré que de telles conditions sont propices au militantisme ouvrier et aux grèves. Fordlandia avait ce caractère commun avec les camps de bûcherons, les mines et la marine marchande, où le travail dangereux, l’isolement physique et la camaraderie entre hommes concourent à créer une culture de classe ouvrière belligérante.

Bien que la tentative de Ford de « civiliser » la main d’oeuvre finît par lui éclater au visage, son village construit pour abriter les managers nord-américains de la plantation parvint avec un certain succès à recréer le confort matériel des petites villes du Midwest. Aucun détail ne fut oublié. Il y avait des maisons avec un carré de pelouse et un porche, des trottoirs, des éclairages publics, un club-house où les hommes jouaient aux cartes, une piscine, un terrain de tennis, un cinéma, un golf et un vendeur de glaces. C’était une enclave coloniale créée avec beaucoup d’attention à l’abri de laquelle les gringos pouvaient s’isoler des ouvriers brésiliens. Les Brésiliens présents sur la plantation plaisantaient qu’après un an passé en Amazonie, les Américains avaient tout juste appris assez de portugais pour dire «Uma cervaja», et, après deux ans, juste assez pour dire «Duas cervejas».

Si la nature n’avait pas contrecarré les plans de Ford à chaque tournant, il n’est pas impossible qu’il soit finalement parvenu à réaliser son projet de créer un empire du latex en Amazonie. Le premier problème fut que ses managers n’étaient pas, au niveau le plus élémentaire, habitués aux tropiques : l’humidité, les insectes, les serpents, la chaleur... À peine étaient-ils arrivés qu’ils réalisèrent, en déchargeant leurs fournitures de bureau de leur navire, que les chariots des machines à écrire avaient rouillé et que le papier était moisi. Nombre d’entre eux s’arrangèrent par différents moyens pour rentrer rapidement dans le Michigan. Le problème engendré par la nature tropicale allait toutefois au-delà de cela. Les premières hypothèses faites par les ingénieurs mécaniques et structurels envoyés pour démarrer la plantation de caoutchouc étaient d’une simplicité étonnante mais trompeuse, et elles s’avérèrent catastrophiques. Ils crurent qu’il leur suffirait de nettoyer la terre de la jungle, en vendant le bois pour lever des fonds, puis de planter des graines d’hévéa en rangées, de s’en occuper jusqu’à ce que les arbres arrivent à maturité, et de récolter le latex. L’hévéa n’était-il pas après tout originaire d’Amazonie ? Ils ne faisaient que rapatrier les descendants sud-est asiatiques des quelque soixante-dix mille graines de cet arbre que le « voyou impérial » Henry Wickham avait illégalement ramassées non loin de Fordlandia en 1876.

L’hevea brasiliensis est en effet originaire du Brésil, ainsi que de certaines régions de Bolivie, du Pérou et d’Équateur, et son latex a bel et bien alimenté un boom caoutchoutier à la fin du dix-neuvième siècle qui transforma Manaus en une vraie ville. Toutefois, tout comme le teck, l’hévéa pousse naturellement mélangé à de nombreux autres arbres et plantes, et jamais en bosquets d’espèce unique, tels que l’on pourrait les trouver dans une plantation. De cette manière, les insectes, les mammifères, les champignons et les maladies qui gravitent autour de lui trouvent d’autres cibles et ne lui posent jamais trop de problème. Si les managers de Ford avaient simplement pris la peine de demander, ils auraient appris que les Brésiliens avaient déjà essayé de faire pousser du caoutchouc sur le modèle de la plantation, et qu’ils avaient échoué.

Il est vrai que l’hévéa avait été cultivé avec un succès saisissant dans des plantations de Sumatra et de Malaisie occidentale. Cette réussite était toutefois due au fait qu’à Sumatra, hevea brasiliensis était une plante exotique : elle était loin de la plupart de ses parasites et maladies habituelles, et pouvait s’épanouir en plantation de type monoculture, de la même manière que le tournesol peut être cultivé plus aisément comme semence non traitée en Europe, où il est une plante exotique, qu’en Amérique du nord, sa patrie originelle. La logique sous-jacente à la brillante carrière de l’hévéa en Asie du Sud-est est la même logique qui sous-tend le succès écologique troublant des plantes et des insectes « envahissants » sur les terres vierges. La sous-espèce envahissante qui a le mieux réussi, bien sûr, est la variante européenne de l’homo sapiens, dont les maladies endémiques furent fatales aux peuples indigènes du Nouveau monde.

Les gens de Ford échouèrent aussi à prendre en considération les différences entre écosystèmes tempérés et tropicaux. En général, les écosystèmes tempérés sont plus uniformes que les tropicaux. La moindre parcelle de jungle amazonienne contient une immense variété d’espèces d’oiseaux, de mammifères, de plantes et d’insectes, avec relativement peu de spécimens de chaque. Plus on se dirige vers le Nord, moins il y a d’espèces, et plus on trouve à chaque endroit des représentants de chacune des espèces. Parce qu’ils raisonnaient à partir de la relative uniformité visuelle des forêts tempérées, les gens de Ford ne s’imaginèrent pas ce que pouvait avoir de radical l’idée d’installer une plantation dans la jungle.

En 1936, 700 000 hévéas poussaient à Fordlandia, et cinq millions de plants étaient en préparation pour être mis en terre, mais le centre d’opération nord-américain de Ford était de plus en plus impatient vis-à-vis d’une entreprise qui engloutissait de plus en plus de capital sans entrevoir l’ombre du moindre profit à l’horizon. Qui plus est, le nombre de parasites, jusque-là plus ou moins maîtrisé, était en train d’atteindre un niveau critique : cicadelles, mouches blanches, différentes sortes de chenilles, mites rouges, mildiou et champignons affaiblissaient et tuaient un grand nombre d’arbres. Une fumigation coûteuse s’ensuivit, mais à la fin l’entreprise en fut réduite à retirer les insectes des arbres à la main.

La recherche d’une variété résistante aux parasites fut relancée, mais il s’avéra que les arbres les plus résistants étaient aussi les moins productifs. Ford appela James Weir, un spécialiste en caoutchouc tropical qui avait travaillé pour Goodyear à Sumatra. Celui-ci proposa d’écussonner en utilisant des plants venant d’Asie du Sud-est : l’idée consistait à prendre un rhizome local et à lui greffer une pousse d’une ente productive et résistante. La méthode fonctionna, mais elle était chère et nécessitait beaucoup de temps, et les ennuis de Fordlandia se multiplièrent. Lorsque les arbres arrivaient à maturité, leurs couronnes se touchaient et une série de maladie se propagea ainsi à travers toute la voûte, tuant des milliers d’arbres. La solution héroïque face à cet assaut consista, dans un hommage baroque à l’art du greffeur, à réaliser une triple greffe, produisant un arbre avec trois ancêtres génétiques (en fait, des clones) : un premier pour le rhizome, un autre pour le tronc qui portait le caoutchouc, et un troisième pour une couronne photosynthétisante et résistante. Une telle solution était faisable, mais elle était loin d’être économique, et la résistance était loin d’être parfaite. Il en résulta une plantation faite d’arbres triplement hybrides et génétiquement identiques, sujets à de nouvelles épidémies. Désespéré, Weir démissionna, et Fordlandia survécut péniblement jusqu’en 1945, date à laquelle elle fut abruptement fermée. Les ouvriers ne furent informés que le jour où les Américains montèrent dans le bateau qui les ramena chez eux. « Au revoir », dit la femme du dernier manager à sa bonne, «Nous rentrons au Michigan».

Tout semble indiquer que nous sommes ici devant une ignorance délibérée. Comment expliquer autrement le refus de Ford, jusqu’à ce qu’il soit déjà bien trop tard, de faire venir des botanistes et des spécialistes des pathologies des plantes qui pourraient lui avoir expliqué ce qui était possible de faire en Amazonie et ce qui ne l’était pas ? Comment expliquer autrement la fixation bornée sur le plan originel imaginé pour Fordlandia, bien après qu’il eût été évident qu’il ne pourrait jamais marcher ? Pourquoi les hommes de Ford ignorèrent-ils le sort de projets de plantations de caoutchouc antérieurs au Brésil, et aussi les succès et les échecs d’autres villes usines nord-américaines implantées en Amérique latine ? Le brillant succès de Ford dans le Michigan était sûrement l’une des raisons de son orgueil démesuré. Il croyait qu’une entreprise ou une communauté efficace avait une apparence particulière. L’efficacité d’une usine, d’une ville ou d’une scierie pouvait être établie à partir de cet ordre visuel. Arriver à créer cette « apparence » était une obsession de Ford et de ses lieutenants. Comme le premier manager de Fordlandia l’écrivit dans un rapport au quartier général à la fin de l’année 1929 : « Il nous est très difficile de faire ressembler cet endroit à ce que doit ressembler une usine Ford ».

Grandin n’a pas entrepris ici d’écrire une nouvelle biographie d’Henry Ford. Toutefois, dans la mesure où Fordlandia était une expression de la philosophie utopique singulière de Ford, il est évident qu’il ne pouvait pas ignorer son protagoniste. Son appréciation de Ford est tour à tour critique et bienveillante, mais elle est toujours subtile. Par moments, Ford parle comme un adepte de l’École des Annales : il se montre favorable à une histoire matérialiste d’en bas, rejette les théories de l’histoire « des grands hommes » et en appelle à une histoire « de la vie quotidienne et des gens ordinaires ». En d’autres occasions, il pourrait être un prophète de l’utopie communiste – sans les communistes, naturellement – annoncée dans les premiers écrits de Marx. En réponse à la crainte que la surproduction pouvait menacer le capitalisme, il déclara que « le jour de la réelle surproduction sera le jour de l’émancipation de l’anxiété matérialiste asservissante ». Ford n’éprouvait pas la moindre difficulté à concilier ces nobles attentions pour l’histoire et le bien-être de la classe ouvrière avec des pratiques beaucoup moins nobles. Il était célèbre pour la surveillance de ses ouvriers ; il travaillait avec le FBI pour repérer les syndicalistes et employait des voyous pour les menacer, et, au besoin, les passer à tabac. Son antisémitisme était également de notoriété publique, et il fut forcé sous la menace d’un procès de faire des excuses publiques à un activiste qu’il avait diffamé.

Il se représentait, tout comme le jeune Marx, des communautés utopiques de fermes et d’usines dans lesquelles les paysans fourniraient à la fois la nourriture et les matières premières pour faire marcher les usines, et les ouvriers passeraient une partie de l’année dans les champs. L’usine sur la Rivière Rouge à Dearborn était un exemple du « sublime industriel ». Quoique marxiste, Diego Rivera était tombé sous son charme lorsqu’il réalisa ses peintures murales représentant ce qu’il nomma « une symphonie merveilleuse ». Le peintre et photographe Charles Sheeler représenta la géométrie complexe mais austère de la cour de l’usine comme une nouvelle version du pastoralisme.

Toutefois, inévitablement, les projets utopiques rencontrent des obstacles naturels et humains insurmontables. Les compromis gâchent leur symétrie et leur beauté. À ce moment, l’utopiste est tenté de reculer, de créer de petits espaces utopiques relativement autonomes où la perfection pourra être approchée de plus près. Dans des villages modèles, des villes modèles, des colonies militaires, des projets ad hoc et des fermes de démonstration, le nombre de variables hostiles et d’inconnues peuvent être minimisé. Le cas limite, où le contrôle est maximisé mais où l’impact sur le monde extérieur est réduit au minimum, est le musée ou le parc à thème. La miniaturisation a depuis longtemps été utilisée comme une forme de jeu créatrice, de contrôle et de manipulation. Ceci peut être observé avec les petits soldats, les maquettes de tanks, de camions, de voitures, de navires de guerre et d’avions, les maisons de poupées, les petits trains, etc. De tels jouets nous permettent de jouer avec des représentations lorsque le réel objet est inaccessible ou dangereux, ou les deux. La miniaturisation est toutefois aussi un jeu pour les présidents, les généraux et les capitaines d’industrie.

Le jouet préféré de Ford était son propre parc à thème utopique, Greenfield Village. Il s’agissait d’un mélange étrange de la manie de Ford à collectionner (la salle d’audience de Lincoln dans l’Illinois, le laboratoire de Thomas Edison, les maisons de Patrick Henry, Daniel Webster, Walt Whitman et Edgar Allan Poe, le laboratoire botanique de Luther Burbank, le magasin de cycles des frères Wright, et ainsi de suite) et de la réplique faite avec le plus grand soin d’une petite ville du Midwest dans son intégralité, avec mairie, boutique du maréchal-ferrant, écoles, station de pompiers, ponts recouverts, maisons en bardeaux avec jardins – tout sauf une banque, que Ford refusa d’inclure. Comme le fait observer Grandin, Greenfield Village s’accordait parfaitement bien avec la préoccupation de Ford pour la symétrie et l’ordre dans ses villes et villages industriels modèles à travers le Michigan, dans sa ville usine de Dearborn, dans sa plantation de caoutchouc en Amazonie et dans ses projets pour la vallée du Tennessee. La seule différence était qu’à Greenfield Village, il n’y avait pas d’autre objectif que l’exposition. Dans ses vieilles années, Ford passa de plus en plus de temps dans le village parce que c’est là qu’il se sentait le plus chez lui. L’ironie, c’est qu’il s’agissait essentiellement d’un village préindustriel, d’un musée consacré à un mode de vie depuis longtemps disparu, en grande partie d’ailleurs grâce au fordisme. Le magazine The New Republic formula bien ce paradoxe : « M. Ford éprouverait peut-être moins d’intérêt à faire rentrer une civilisation éteinte dans un musée s’il n’avait pas lui-même tant fait pour qu’elle s’éteigne. »

L’utopie de Ford en Amazonie échoua de toutes les manières possibles, mais son rêve de transformer la région est aujourd’hui sur le point d’être réalisé alors que de gigantesques machines de neuf cents chevaux déblayent le terrain pour faire la place à d’immenses étendues de soja, une plante dont Henry Ford avait fait la promotion bien avant de faire son rêve caoutchouteux.

Copyright © 2009 London Review of Books, traduction d'Olivier Ruchet.

Pour lire la version originale de cet article, cliquez ici.

James C. Scott est Professeur de science politique et d’anthropologie à Yale University. Il est notamment l’auteur de The Moral Economy of the Peasant: Subsistance and Rebellion in Southeast Asia; Weapons of the Weak: Everyday Forms of Peasant Resistance ; et de La Domination et les arts de la résistance. Fragments du discours subalterne. Son dernier livre s’intitule The Art of Not Being Governed: An Anarchist History of Upland South-East Asia.

Pour citer cet article : « Duas Cervejas  », in La Revue Internationale des Livres et des Idées, 05/10/2009, url: http://www.revuedeslivres.net/articles.php?idArt=453